Strategi International

BAB I

PENDAHULUAN

1.1         Latar Belakang

Selama dua dekade terakhir perusahaan dihadapkan pada keharusan untuk berhadapan dengan sejumlah ketentuan baru. Perusahaan dituntut cepat tanggap terhadap persaingan dan perubahan pasar. Upaya menjadi terunggul dalam industri melalui peningkatan kompetensi menjadi keniscayaan yang tak dapat dielakkan bila masih ingin tetap eksis. Manajer dituntut untuk dapat memilih dan memilah berbagai konsepsi strategi yang ditawarkan. Suatu konsepsi yang setelah diimplementasikan memberi hasil optimal pada suatu masa, harus dikaji ulang ketika konteks persaingan berubah.

Regulasi cenderung menghilangkan hambatan persaingan, dan semakin banyak perusahaan yang berusaha keras menjadi ramping dan lebih cekatan. Hasilnya, pasar global tak terelakkan dan kompetisi pada setiap lini industri sangat kuat (hypercompetition). Pertanyaannya, mengapa demikian banyak perusahaan gagal memiliki strategi? Mengapa manajer menghindar dari membuat pilihan strategi? Atau, meski sudah berhasil membangun strategi, tetapi mengapa seringkali membiarkannya menjadi kabur dan kehilangan daya manfaat.
Selain ancaman dari luar yang disebabkan perubahan teknologi, preferensi pasar dan perilaku persaingan, ancaman terbesar justru berasal dari lingkungan internal perusahaan. Akar persoalan, terletak pada kegagalan manajer membedakan antara strategi dan efektivitas operasional. Upaya menghasilkan produktivitas, kualitas, dan daya tanggap telah menelorkan perangkat dan teknik manajemen yang terkenal seperti: TQM, benchmarking, time-based competition, outsourcing, partnering, reengineering, change management, dan lain sebagainya. Namun demikian, meskipun semuanya itu berdampak pada peningkatan kinerja secara dramatis, banyak perusahaan yang tidak mampu mengubah kinerja unggul tadi menjadi kemampuan menghasilkan laba yang menjamin kelangsungan hidup perusahaan. Lambat laun manajer terjebak pada mengutak – atik teknik manajemen saja, sementara mereka justru tidak memperhatikan strategi. Teknik – teknik manajemen diperlukan untuk memperbaiki efektivitas operasional, tetapi hal ini tidak mencukupi, masih diperlukan strategi guna meraih keunggulan dalam jangka panjang.

Memilih atau membangun strategi yang tepat bagi perusahaan pada suatu periode waktu menjadi kata kunci yang harus dilakukan oleh manajer. Beberapa pertanyaan dapat digunakan untuk membantu manajer dalam memilih konsepsi strategi: Diantara berbagai produk dan jasa yang ditawarkan, mana yang paling khusus (distinctive), mana yang memberikan keuntungan paling tinggi; siapa di antara pelanggan yang paling puas; pelanggan atau distributor atau event mana yang memberikan keuntungan tertinggi; dan aktivitas apa di dalam rantai nilai (value chain) perusahaan yang paling berbeda dan paling efektif. Selain pertanyaan panduan tersebut di atas, masih ada hal lain yang perlu menjadi pertimbangan. Pilihan strategi pertumbuhan cenderung mendorong manajer menjadi kompromis dan inkonsisten. Jika ini berlangsung terus, keunggulan yang dimiliki dapat terkikis, timbul kebingungan di tingkat pelaksana dan memperlemah motivasi organisasi. Dalam kondisi seperti ini, kepemimpinan menjadi kebutuhan yang tak terelakkan. Di antara tarik menarik berbagai kepentingan untuk memilih strategi yang tepat, diperlukan kerangka pemikiran yang dapat memberikan arahan bagi pembangunan strategi perusahaan

Memasuki era globalisasi sangat penting bagi perusahaan-perusahaan memiliki manajemen strategi internasional, karena area pasar tidak hanya domestik saja yang perlu dikuasai. Sebab itu, dalam makalah ini penulis akan membahas mengenai Manajemen Strategi Internasional, yang diharapkan kita semakin mengerti apa yang harus kita lakukan dalam era globalisasi ini.

1.2       Rumusan Masalah

a.       Memahami strategi internasional

b.      Mengapa perusahaan harus memiliki strategi internasional dan berinvestasi didalamnya

c.       Memahami pentingnya memiliki strategi internasional dalam pasar bebas

d.      Langkah-langkah dalam melakukan pasar bebas

e.       Keunggulan dan Resiko perdagangan internasional

f.       Variasi strategi internasional

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Manajemen Strategis dan Strategi Internasional

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan, manajemen strategis berfokus pada proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga tahapan dalam manajemen strategis, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.^[1]

Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.

Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

Manajemen strategis secara umum didefinisikan sebagai suatu proses yang berorientasi masa depan yang memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan hari ini untuk memposisikan diri untuk kesuksesan pada masa mendatang. Pandangan yang lebih tradisional dari manajemen strategis menggunakan pendekatan linear dimana pertama dilakukan pemantauan terhadap lingkungan organisasi (baik internal dan eksternal), strategi dirumuskan, strategi yang diimplementasikan dan lantas kemajuan organisasi terhadap strategi kemudian dievaluasi. Kecepatan pacu saat ini dari perubahan menyatakan bahwa tahap perumusan dan pelaksanaan harus lebih diintegrasikan lebih erat untuk memastikan bahwa sejalan terjadinya perubahan dan timbulnya masalah di implementasi, strategi tersebut kembali dikunjungi secara terus menerus.

Pemantauan lingkungan harus mencakup baik internal dan komponen eksternal. Sementara sebagian besar organisasi merasa nyaman dengan pemindaian lingkungan internal, mereka masih memiliki lebih banyak kesulitan dengan bagian eksternal. Organisasi yang hanya melihat ke dalam masih kehilangan setengah dari persamaan utuh untuk membuat keputusan yang lebih efektif bagi perusahaan. Beberapa elemen yang biasa digunakan untuk memeriksa kondisi eksternal meliputi industri sebagai suatu keseluruhan (termasuk tren yang berdampak pada industri), dan tren sosial dalam empat bidang utama: ekonomi, teknologi, tren politik-hukum, serta sosial-budaya.

Ada tiga tingkatan strategi dibuat dalam organisasi yang lebih besar, yakni meliputi strategi perusahaan, bisnis, dan fungsional (atau operasional). Sementara strategi perusahaan akan menentukan bisnis apakah yang perusahaan akan benar-benar beroperasi di sana, strategi bisnis akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di masing-masing bisnis yang telah dipilih. Dan strategi tingkat operasional akan menentukan bagaimana masing-masing bidang fungsional (seperti sumber daya manusia atau akuntansi) benar-benar akan mendukung strategi-strategi bisnis dan korporasi. Semua strategi ini harus berkaitan erat untuk memastikan bahwa organisasi bergerak ke arah yang menyatu.

Strategi internasional adalah menjual produk di pasara-pasay yang berada diluar pasar domestic perusahaan. Salah satu alasan diterapkannya strategi internasional adalah bahwa pasar internasional menghasilkan peluang baru yangpotensial. Motif tradisional lainnya bagi perusahaan untuk menjadi perusahaanmultinasional adalah untuk mengamankan sumber daya yang dibutuhkan.

Empat manfaat dari diversifikasi internasional :

a.    Menigkatkan ukuran pasar

b.    Keuntungan yang lebih bessar dari investasi modal besar atau investasi produk atau proses baru.

c.    Skala ekonomi lebih besar, ruang lingkup ekonomi lebih besar dan pembelajaran

d.   Keuntungan kompetitif melali lokasi-lokasi, missal akses tenaga kerja yang lebih rendah, sumber daya yang penting, atau pelanggan. Peluang-peluang untuk meningkatkan daya saing strategis perusahaan ini dipelajari dan dibandingkan dengan biaya-biaya yang terjadi untuk mencapainya dan tantangan manajerial yang menyertai keputusan diversifikasi internasional.

Meningkatkan Ukuran Pasar Perusahaan dapat meningkatkan ukuran pasar potensialnya dengan beralih ke pasar-pasar internasional. Mengikuti strategi internasional adalah pilihan atraktif bagi perusahaan untuk bersaing di pasar-pasar domestik yang memilikipeluang pertumbuhan terbatas. Mayoritas perubahan dalam pangsa pasar untuk setiap perusahaan tunggal terjadi dengan mengorbankan pangsa pasar pesaingnya.

Ukuran pasar internasional tertentu juga mempengaruhi kemampuan sebuah perusahaan untuk melakukan investasi ernasional dalam riset dan pengembangan untuk mengambil manfaat dari pasar tersebut. Pasar-pasar yang ukurannya lebih besar biasanya menawarkan laba potensi yang lebih besar dan karena itu, pada umumnya kurang beresiko bagi investasi perusahaan. Namun demikian, ukuran pasar dan kekuatan pasar perusahaan tidak menjamin kesuksesan.Tingkat Pengembalian Investasi Pasar-pasar skala besar dapat menentukan tingkat keuntungan investasi, seperti pabrik dan peralatan modal atau investasi di bidang riset pengembangan. Oleh karena itu, mayoritas industri yang intensif melakukan riset memiliki bisnis internasional.

Penjualan internasional sangat menentukan kemampuan setiap perusahaan untuk menghasilkan tingkat keuntungan yang memuaskan dari modal yang diinvestasikannya. Selain kebutuhan akan pasar yang besar untuk menutupi biaya yang banyak dikeluarkan dalam riset dan pengembangan, pengembangan teknologi baru semakin meningkat. Akibatnya, produk-produk baru menjadi cepat usang. Oleh karena itu, investasi pun dapat ditutupi dengan lebih cepat.

Alasan utama melakukan investasi yang perlu diingat dalam pasar-pasar internasional adalah untuk memproduksi tingkat pengembalian investasi yang terbaik. Jadi, mengharapkan keuntungan dari investasi mencerminkan determinan utama yang membawa perusahaan ke pasar internasional. Skala Ekonomi dan Pembelajaran Ketika perusahaan memperluas pasar-pasar mereka, mereka mungkinmampu menikmati skala ekonomi, khususnya dalam operasi manufaktur.

Jadi,selama perusahaan mampu menstandarisasi produk-produknya di seluruh Negara yang menjadi pasar sasarannya, dan menggunakan fasilitas produksi yang serupaatau sama, yang berarti mengkoordinasikan sumber daya penting, maka perusahaan-perusahaan tersebut memiliki peluang untuk mencapai skala ekonomiyang optimal. 

Perusahaan juga mungkin dapat mendayagunakan kompetensi inti lintas pasar internasional. Hal ini memungkinkan penggunaan sumber daya dan pengetahuan antara unit-unit bisnis lintas perbatasan negara. Akibatnya akan menghasilkan sinergi dan membantu perusahaan menghasilkan barang-barang dan jasa kualitas lebih tinggi dengan tingkat biaya yang lebih rendah. Selain itu, juga memberikan peluang besar belajar dari praktik-praktik yang berbeda ketika mereka memasuki pasar internasional.

Keunggulan Lokasi Perusahaan dapat menempatkan fasilitas di negara-negara lain untuk merendahkan biaya dasar barang-barang dan jasa yang disediakan. Misal, akses tenaga kerja, energi dan sumber daya alam lainnya dengan biaya lebih rendah. Keunggulan lokasi lainnya antara lain akses ke perlengkapan yang penting dan ke pelanggan. Jika telah memiliki lokasi yang menarik dan menguntungkan, perusahaan-perusahaan harus mengelola fasilitas-fasilitas mereka dengan efektif untuk mendapatkan manfaat penuh dari keunggulan lokasi tersebut. 

Strategi Tingkat-Bisnis Internasional Strategi bisnis internasional memiliki ciri-ciri yang unik. dalam menerapkan strategi tingkat bisnis internasional, kegiatan operasional suatu negara asal seringkali menjadi sumber keunggulan kompetitif yang paling penting. Sumber daya dan kapabilitas yang dibangun di negara asal secara berkala memungkinkan perusahaan menerapkan strategis tersebut di dalam pasar-pasar yang berlokasi di negara lain. Micahel Porter mengembangkan suatu jenis model yang menjelaskan faktor- faktor yang turut menentukan keunggulan perusahaan dalam industri global yang dominan dan berkaitan dengan negara atau lingkungan regional tertentu.

2.2  Karakteristik Perdagangan Internasional

a.       Transaksi lebih dari dua negara, yang tidak terbatas pada perusahaan multinasional, tetapi ada juga UKM yang terlibat; Umumnya dipimpin oleh Multinational Enterprise (MNEs) ;

b.      Aktivitas inti yang diselenggarakan: Export, Import,FDI, Franchising, Licencing, Joint Ventures ;

c.       Sistem legal di antara negara berbeda, memaksa satunegara atau lebih untuk menyesuaikan perilakumereka dengan hukum yang berlaku;

d.      Menggunakan mata uang berbeda-beda ;

e.       Budaya negara-negara berbeda, memaksa setiappihak untuk menyesuaikannya;

f.       Ketersediaan sumber-sumber yang berbeda di tiap negara, suatu negara mungkin hanya memiliki Internasional Business By Rusdin 15sumber daya alam yang lebih.

2.3  Alasan Melakukan Perdagangan Internasional

Suatu Negara ataupun suatu perusahaan melakukan transaksi bisnis internasional baik dalam bentuk perdagangan internasional pada umunya memiliki beberapa pertimbangan ataupun alasan. Pertimbangan tersebut meliputi beberapa alasan atau pertimbangan. Pertimbangan tersebut meliputi pertimbangan ekonomis, politis ataupun social budaya bahkan tidak jarang atas dasar petimbangan militer. Bisnis internasional memang tidak dapat dihindarkan karena sebenarnya tidak ada satu Negara pun di dunia yang dapat mencukupi seluruh kebutuhan negerinya dari barang-barang atau produk yang dihasilkan oleh Negara itu sendiri.

Tidak ada suatu Negara pun yang dapat memenuhi 100% swasembada. Hal ini disebabkan karena terjadinya penyebaran yang tidak merata dari sumber daya baik dari sumber daya alam modal maupun sumber daya manusia. Ketidakmeratanya sumber daya tersebut akan mengakibatkan adanya keunggulan terstentu baik suatu Negara tertentu yang memiliki sumber daya tertentu pula. Sebagai contoh Negara Australia yang memiliki daratan yang sangat luas yang memiliki jumlah pendusuk yang sangat sedikit., sebaliknya Negara Hong Kong yang memiliki daratan yang sangat sempit tapi jumlah penduduknya yang sangat padat. Kesuburan tanah juga tidak akan sama antara Negara yang satu dengan yang lain ada suatu negeri yang cocok untuk tanaman tertentu sedangkan Negara yang lainnya boleh dikatakan tidak mungkin untuk menanam tanaman yang sangat dibutuhkan oleh manusia itu. Keadaan ini yang menentukan dilaksanakan bisnis ataupun perdagangan internasional. Oleh karena itu, maka dapat kita lihat beberapa alasan untuk melaksanakan bisnis internasional antara lain berupa :

Spesialisasi antar bangsa – bangsa

Dalam hubungan dengan keunggulan atau kekuatan tertentu beserta kelemahannya itu maka suatu Negara haruslah menentukan pilihan strategis untuk memproduksikan suatu komoditi yang strategis yaitu :

a. Memanfaatkan semaksimal mungkin kekuatan yang ternyata benar-benar paling unggul sehingga dapat menghasilkannya secara lebih efisien dan paling murah diantara Negara-negara yang lain.

b. Menitik beratkan pada komoditi yang memiliki kelemahan paling kecil diantara Negara-negara yang lain

c. Mengkonsentrasikan perhatiannya untuk memproduksikan atau menguasai komoditi yang memiliki kelemahan yang tertinggi bagi negerinya
Ketiga strategi tersebut berkaitan erat dengan adanya dua buah konsep keunggulan yang dimiliki oleh suatu Negara ketimbang Negara lain dalam satu ataupun beberapa bidang tertentu, yaitu :

Keunggulan absolute (absolute advantage)

Suatu negara dapat dikatakan memiliki keunggulan absolut apabila negara itu memegang monopoli dalam berproduksi dan perdagangan terhadap produk tersebut. Hal ini akan dapat dicapai kalau tidak ada negara lain yang dapat menghasilkan produk tersebut sehingga negara itu menjadi satu-satunya negara penghasil yang pada umumnya disebabkan karena kondisi alam yang dimilikinya, misalnya hasil tambang, perkebunan, kehutanan, pertanian dan sebagainya. Disamping kondisi alam, keunggulan absolut dapat pula diperoleh dari suatu negara yang mampu untuk memproduksikan suatu komoditi yang paling murah di antara negara-negara lainnya. Keunggulan semacam ini pada umumnya tidak akan dapat berlangsung lama karena kemajuan teknologi akan dengan cepat mengatasi cara produksi yang lebih efisien dan ongkos yang lebih murah.

Potensi Pasar Internasional

Potensi pasar seperti telah diuraikan pada bab yang terdahulu adalah ditentukan oleh tiga faktor yaitu struktur penduduk, daya beli serta pola konsumsi masyarakat. Dalam hal pasar Internasional inipun potensi pasar Internasional juga ditentukan oleh ketiga faktor tersebut hanya saja dalam hal ini diberlakukan untuk negara lain.

Strategi masuk ke pasar global dan berekspansi harus dimulai dengan pemasaran. Pertanyaan berikut harus dipertanyakan ketika merencanakan memasuki pasar. Pasar mana saja yang harus dijadikan target dan bagaimana urutan-urutannya?  Negara mana, dan segmen mana dalam negara yang menjadi sasaran? Langkah berikutnya bagi petugas pemasaran adalah menetapkan objektif untuk volume, pangsa pasar, penjualan, dan pendapatan, mereka harus memutuskan bagaimana mengimplementasikan usaha pemasaran. Bagaimana seharusnya kita mengelola dan mengimplementasikan usaha pemasaran kita? Apakah kita harus melancarkan operasi pemasaran langsung di pasar sasaran atau menggunakan agen atau perwakilan? Bila kita menggunakan agen atau perwakilan, berapa banyak dukungan yang sebaiknya kita berikan kepada mereka, dan bagaimana sebaiknya kita berkomunikasi dengan mereka ? Terutama, bagaimana memastikan bahwa kita akan mendapatkan umpan balik pasar yang akurat dan tepat waktu dari agen-agen kita, dan bagaimana kita dapat memastikan bahwa kita menyampaikan kepada semua agen dan perwakilan informasi yang mereka perlukan agar dapat mewakili kita di pasar ?

Rantai nilai memberi kerangka kerja untuk memfokuskan pada tugas pemasaran. Alternatif strategi untuk memasuki dan perluasan pasar harus memastikan bahwa kegiatan rantai nilai yang diperlukan, dilaksanakan dan dipadukan. Penyelesaian yang paling sederhana adalah melakukan konfigurasi rantai nilai di luar negeri yang sama seperti di negara sendiri. Akan tetapi, hal ini mungkin bukan penyelesaian yang paling efektif, karena organisasi mungkin tidak memiliki ketrampilan dan pengalaman yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan rantai nilai di pasar sasaran. Sebuah perusahaan yang mempunyai keunggulan bersaing di pasar negara sendiri dalam kegiatan hulu maupun hilir, proses manufaktur dan distribusi.

2.4    Lingkungan Internasional

Banyak manajer strategis sekarang beroperasi dalam apa yang disebut sebagai “desa global”. Para manajer bisnis Amerika Serikat harus mempertimbangkan ancaman dan peluang dalam masyarakat bisnis internasional. Para manajer diluar amerika juga tidak dapat mengabaikan hal-hal yang terjadi di Amerika Serikat dan di selurh dunia. Dengan focus pada pesaingan internasional, kita telah menyaksikan penerobosan pesaing-pesaing internasional ke masing-masing wilayah pasar. Status internasional dan kemakmuran domestic telah menghasilkan penerobosan harga ke pasar luar negeri yang dilakukan oleh perusahaan Amerika Serikat dan luar negeri. Pesaing baru telah memaksa inovasi, pemotongan harga dan peningkatan mutu, tetapi dengan akibat ketidakstabilan pessaingan. Selanjutnya hal ini memyebabkan pertalian ekonomi dan strategi di Antara para mitra dagang seperti merger, usaha patungan, lisnsi silangm dan stategi lain yang mewabah.

2.5  Peluang dan Ancaman Aktivitas Intenasional

Kita harus mengakui bahwdunia ekonomi tidak hanya berciri dari yang mampu dan tidak mampu. Ada Negara-negara yang kaya sumber seperti blok OPEC dan banyak bagian Negara Africa. Ada Negara-negara yang kaya tenaga kerja yang berkembang denngan cepat, seperti: Hong Kong, Singapura, Indonesia, Korea, dlll. Ini adalah Negara-negara yang berprestasi lebih baik dibandingkan engan Negara lainnya. Ada pula Negara yang kaya pasar, seperti Eropa, Brazil, Meksiko, dll. Negara-negara ini memiliki dayya beli yang berbeda-beda.

Oleh karena itu, dalam masing-masing contoh terdapat peluang yang berbeda. Misalnya, Nothern Electric menambahkan Amerika Serikat pada psasar Kanada-nya, sedangkan Dr. Pepper memasuki pasar Eropa dan Asia. Peluang pasar sangat besar dalam daerah yang kkkaya pasar, peluang lain dapat melibatkan pertimbangan ekonomi seperti keringanan pajak yang lebih menguntungkan apabila beroperasi pada daerah “bebas bea”. Sekalipun pihak monunis mengambil alih Hong Kong pada akhir tahun 1990-an, peluang bisnis diperkirakan tetap baik bagi beberapa perusahaan.

Sumber peluang lain adalah kesempatan mengamankan dana dari investor internasional yag berkeyakinan bahwa kondisi baik untuk menginvestasikan. Oleh karena itu, ada peluang bagi bbeberapa perusahaan untuk memproduksi dalam satu Negara, merakit di Negara lain, dan memasarkannya di Negara lain, dengan berkembangnya perusahaan dan adanya “ekonomi global”. Sebagai contoh, suatu perusahaan mungkin baru pertama kalli menjejakan kakinya dengan ekspor atau lisensi terbatas.  Kemudian perusahaa tersebut dapat menggunakan kantor luar negeri dan/atau usaha patungan. Jika berhasil, dapat dibentuk divisi internasional untuk pemasaran dan/atau produksi. Akhirnya, perusahaan tersebut dapat bergerak dalam aktivitas internasional.

Ancaman dalam perdagangan ternasional akan timbul baik dari internal negara tersebut maupun eksternal/ negara-negara lain. Contoh-contohnya adalah :

a.       Resiko politik : Perang, penguasaan oleh kekuatan asing, kekacauan yang disebabkan oleh klaim wilayah, perbedaan ideology, pertentangan kepentingan ekonomi dan regionalism.

b.      Resiko social : Perang saudara, pemberontakan, pembagian laba yang tidak sepadan, militansi serikat buruh, perbedaan agama, pertentangan diantara lingkungan social.

c.       Resiko ekonomi : Pertumbuhan GNP yang terus rendah, pemogkan, kenaikan yang cepat dalam biaya produksi, kemerosotan laba impor, kenaikan tiba-tiba dalam impor makanan atau energi.

d.      Resiko keuangan : Kurs mata uang yang naik turun, repartasi laba dan modal, perubahan kebijakan pajak.

Terdapat beberapa alas an yang  membatasi dampak positif dari diversifikasi internasional. Pertama, penyebaran geografis yang lebih besar secara lintas perbatasan negara tersebut meningkatkan biaya koordinasi antara unit-unit dan biaya distribusi produk. Kedua, hambatan-hambatan perdagangan , biaya logistic, keseragaman budaya, dan perbedaan lain menurut negara masing-masing misalnya akses bahan baku dan perbedaan keahlian pegawai rendah memperbesar komplesitas penerapan strategi diversifikasi internasional.

Jumlah diversifikasi internasional yang dapat dikelola bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain dan tergantung pada kemampuan para manajer setiap perusahaan. Misalnya perusahaan AS mungkin akan menemui kesulitan dalam memperluas operasi mereka ke Kanada dan negara-negara Eropa Barat daripada ke negara-negara Asia.

Salah satu kekhawatiran utama perusahaan adalah bahwa pasar global sangat kompetitif. Perusahaan yang terbiasa dengan pasar domestic dengan tingkat kompetitif tinggi mengalami lebih banyak kompleksitas dipasar-pasar internasional, disebabkan tidak hanya oleh jumlah pesaing yang dihadapi, tetapi juga perbedaan diantara para pesaing. Masalah lain yang berkaitan dengan diversifikasi internasional terletak pada relasi antara pemerintah tuan rumah dan perusahaan multinasional.

2.6         Variasi Strategi Internasional

Ada beberapa strategi yang dapat dipertimbangkan perusahaan apabila ingin memasuki dunia internasional :

Pasar Baru

Beberapa peusahaan berusaha membuka pasar baru di negara lain apabila mereka mengalami pertumbuhan yang lambat di negara sendiri atau pasar domestic yang dibatasi. Ini merupakan alasan utama bagi Jepang, misalnya, untuk mengadakan ekspansi. Beberapa perencanaan strategi telah membuka sejumlah pasar baru untuk maksud diversifikasi dan penyebaran resiko. Bila ekonomi domsetik merosot, ekonomi luar negeri yang beroperasi dalam daur longgardapat memberi jalan menstabilkan penjualan dan keuntungan. Sampai “ekonomi global” mulai tumbuh, barulah strategi itu dapat kehilangan daya Tarik.

Faktor lain, seperti pertimbangan politis, dapat muncul sebagai alasan untuk memasuki pasar luar negeri, misalnya, beberapa perusahaan luar negeri dapat menginvestasikan di Amerika Serikat karena politis stabil. Dalam beberaa kasus, motivasi bersaing dalam pasar domestic telah diamankan dalam pasaran multinasional. Suatu kasus disini adalah strategi Heinz pada tahun 1960-1970an. Divisi makanan bayi Amerika Heniz bersaing dengan Geber yang menurunya permintaan makan bayi di Amerika Serikat. Heinz hanya mempunyai pagsa pasar 5% di Amerika Serikat, tetapi mereka menggunakan harga rendah sebagai senjata utama kepada Geber. Meskipun kebijakan harga menghasilkan kemampuan marjinal di Amerika Serikat, strategi Heniz dirancang untuk melindungi laba tinggi yang diraihnya dari pengendalian 80% pangsa pasar mekanan bayi multinasional. Dengan menggunakan Geber sibuk di negara sendiri, Heinz berusaha mengurai kemampuan sumber daya dan perhatian langsung manajemen Geber untuk minat perluasana di luar negeri. Demikian pula kantor akutansi, bank, peneliti pasar dan seterusnya telah membuka operasi diluar negeri unutk menjakau konsumen utama di lokasi itu.

Produk Baru

Terkadang perusahaan dapat mengenalkan produk baru dengan cepat di luar negeri dibandingkan di dalam negeri. Ini khususnya berlaku untuk perusahaan farmasi yang berpangkal di Amerika Serikat. Penangguhan FDA untuk pengesahan produk baru membuat beberapa perusahaan mengembangkan dan memasarkan produk baru di luar negeri sebelum melempar ke pasar domestik.

Fungsi

          Setiap kondisi keunggulan suatu negara dapat mempengaruhi hasil keputusan untuk memproduksi barangdi luar negeri untuk menekan harga pokok penjualan.selain itu, perusahaan yang teah mengekspor ke negara tertentu dapat menemukan bahwa memproduksi dalam lokasi tertentu akan menguntungkan. Dengan cara yang sama para pemasok serig kali menenmpatkan fasilitas baru di negara-negara tempat kosumen mereka berlokasi. Dengan bergeraknya para produsen mobil Jepang untuk membuka pabrik di Amerika Serikat, banyak pemasok Jepag mulai mempertimbangkan untuk membuka fasilitas disaana.

Pengabungan Berurutan

          Tahap selanjutnya bagi sebuah perusahaan adalah mengikutsertakan dalam usaha patungan pemasaran dengan perusahaan setempat yang akan bertindak sebagai agennya.setelah keberadaan di luar negeri dicapai, perencanaan strategi dapat memutuskan untuk memperluas aktivitas perusahaan.

Franchising (waralaba)

Waralaba hampir sama dengan pemberian lisensi. Bedanya selain menghibahkan izin penggunaan nama, proses, metode atau merk, perusahaan induk membantu penerima waralaba dalam operasi atau pasok bahan mentah. Pemberi waralaba biasanya lebih memiliki control terhadap kualitas produk daripada hanya memberikan lisensi. Sama dengan lisensi penerima waralaba membayar sejumlah komisi dan sebagian tertentu dari penjualan/penerimaan yang diperolehnya kepada perusahaan pemberi waralaba. Contoh perusahaan pemberi waralaba adalah perusahaan restoran fast food dan minuman ringan seperti Mc Donalds, Kentucky Fried Chicken.

Memberi Lisensi

   Memberi lisensi merupakan alternatif strategi memasuki suatu negara dan perluasan dengan daya tarik yang cukup besar. Sebuah perusahaan dengan teknologi, pengetahuan, atau merek yang mempunyai citra kuat dapat menggunakan persetujuan memberikan lisensi untuk menggantikan sumber laba tanpa investasi dan biaya yang amat kecil. Bahkan sebenarnya, memberikan lisensi merupakan pengembalian investasi tanpa batas. Satu-satunya biaya yang harus dikeluarkan adalah biaya menandatangani perjanjian dan mengawasi implementasinya.

Perjanjian lisensi memungkinkan perusahaan asing membeli hak memproduksi dan menjual produk perusahaan di negara tuan rumah atau berapa negara. Pemilik hak biasanya mendapat royalti untuk setiap unit produk yang diproduksi dan dijual. Penerima hak menanamkan modal dalam pendirian fasilitas produksi dan pemasaran serta pendistribusian produk atau jasa. Hasilnya, lisensi mungkin merupakan bentuk termurah dari ekspansi internasional.
Merek dagang dapat merupakan bagian penting dari penciptaan dan perlindungan peluang untuk lisensi yang mewah. Perusahaan Amerika yang berorientasi pada citra seperti Coca-Cola dan Disney, misalnya, memberikan lisensi nama merek dagang dan logo mereka pada produsen pakaian, mainan dan arloji di luar negeri. Di Asia dan Pasifik saja, penjualan produk Disney berlisensi naik dua kali lipat antara tahun 1988 dan tahun 1990 serta diharapkan naik dua kali lipat lagi pada tahun 1994.

          Tentu saja, segala sesuatu yang diperoleh dengan demikian mudahnya mempunyai kerugian dan resiko. Kerugian utama memberikan lisensi adalah untuk partisipasi amat terbatas. Bila memberikan lisensi menyangkut teknologi dan pengetahuan, mereka yang "tidak mengetahui apa yang tidak mereka ketahui" dalam menghadapi resiko. Potensi perolehan dari pemasaran dan manufaktur mungkin hilang, dan perjanjian mungkin berumur pendek bila penerima lisensi mengembangkan pengetahuan sendiri dan kemampuan untuk mengikuti kemajuan teknologi dalam bidang produk dengan lisensi. Bahkan keadaan yang buruk lagi, penerima lisensi beralih menjadi pesaing atau pemimpin industri. Hal ini benar-benar dapat terjadi karena memberikan lisensi memungkinkan sebuah perusahaan "meminjam" menyadap dan memanfaatkan -sumber daya milik perusahaan yang lain.

Di Jepang, misalnya, Meiji Milk menghasilkan dan memasarkan es krim kelas atas merek Lady Borden dengan persetujuan lisensi dengan Borden Inc. Meiji belajar keterampilan penting dalam pemrosesan produk persusuannya dan, saat kontrak pemberian lisensi hampir habis, mereka meluncurkan merek es krim kelas atasnya sendiri. Bagi perusahaan yang memutuskan untuk memberikan lisensi, persetujuan harus mengantisipasi kemungkinan perluasan partisipasi pasar dan sejauh memungkinkan, tetap adanya pilihan dan adanya jalur terbuka untuk memperluas partisipasi pasar. Salah satu jalur adalah usaha patungan dengan lisensi.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Perusahaan menghadapi banyak alternatif dalam cara berpartisipasi di pasar internasional. Mereka yang mempunyai pengalaman dalam pemasaran internasional menyadari bahwa perlu melakukan pemasaran tanpa memperdulikan pengaturan penetapan pemasok. Perusahaan yang berikan komitmen pada pemasaran mempelajari pelanggan di luar negeri akibatnya mempunyai pengetahuan yang amat mendalam mengenai pasar "luar negeri" yang bukan asing lagi, tetapi merupakan pasar yang terletak pada lokasi geografi tertentu seperti pasar yang lain. ini merupakan aplikasi mendasar dari konsep pemasaran.

Bila diterapkan, keadaan ini menghasilkan perumusan strategi pemasaran yang mengintegrasikan unsur produk, harga, distribusi dan promosi dengan cara tepat, konsisten dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan produk di samping kenyataan persaingan. Perusahaan yang telah mengembangkan strategi pemasaran yang memadai kemudian akan mampu membuat keputusan mengenai pengaturan penetapan pemasok yang paling efektif. Rencana penetapan pemasok harus menperhitungkan sumber daya organisasional, kekuatan dan kelemahan, biaya faktor, biaya transportasi, kondisi akses pasar dan cara memasukinya, serta penilaian realistis atas resiko politik dan kondisi saat memasuki pasar masa depan, maupun keamanan investasi.

Pilihan strategi yang memadai adalah kompleks dan selalu melibatkan unsur resiko dan ketidakpastian. Suatu perusahaan pada dasarnya berkeinginan untuk menjadi pemimpin atau leader dalam suatu industri yang berkaitan dengan produk yang dihasilkannya. Untuk mencapai keinginan tersebut, dalam Abad 21 ini perusahaan harus berpikir secara global, bukan lagi berkeinginan untuk mengembangkan usaha dalam lingkup domestik dan berpikir untuk menjadi pemimpin pasar (market leadership). Teknologi dan globalisasi bisnis telah menciptakan lingkungan persaingan baru abad ini. Globalisasi dalam bidang ekonomi mempercepat langkah negara-negara yang sebelumnya tertutup bagi perusahaan-perusahaan asing untuk membuka pasar mereka. Saat ini, internet memungkinkan komunikasi dan koordinasi yang cepat dan efektif antara unit-unit dan operasi global. Teknologi ini juga memfasilitasi relasi bisnis ke bisnis, misalnya antara pemasok dan pelanggan dan meningkatkan kecepatan di mana dengannya inovasi tersebar di seluruh dunia. Arus globalisasi mengharuskan seluruh perusahaan di dunia untuk siap melakukan persaingan secara global

DAFTAR PUSTAKA

R.Jauch Lawrence & Glueck F. William, 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan.

Rusdin 2002 Internasional: Teori Masalah dan Kebijakan Internasional Business By Rusdin 5

Rusdin, 2002. Bisnis Teori, Masalah, Kebijakan. Bandung: Alfabeta

Rusdin, 2002. Bisnis Internasional: dalam Pendekatan Praktik. Bandung: Alfabeta

Hill, Chales W. L., 2000. Global Business Today. New Jersey: PrenticeHall Internasional.

Jepma and Andre Rhoen, 1996. Internasional Trade: A BusinessPerspective. New York: Addison-Wesley Longman Publishing.

Keegan, Warreen J, and Mark S. Green, 2000. Global MarketingManagement.. 6th Ed. New Jersey. Prentice Hall Intenational

Kotabe, Masaaki, 1992. Global Sourcing Strategy: R & D,Manufactirung, and Marketing Interfaces. New York: Quorum Books.